分享 | 创业公司如何在快速扩张同时不失去人情味?
发布时间:2019-02-14 报送来源:硅发布

【导语】传统观点认为:一个公司如果快速扩张,就必须牺牲和用户间的亲密度。而随着公司发展得越来越大,客户和员工间的联系或早或晚也都会减少,甚至,连创意也会变陈旧。那么,如何规避这些呢?以下文章,来自美国First Round对健康快餐品牌Sweetgreen的联合创始人Nathaniel Ru的采访。比较适合于传统行业的创业者们阅读。以下是硅发布的翻译简写。 

2016年情人节周末,一场冬季风暴,摧毁了新英格兰的大部分桃树。这让Sweetgreen的供应链团队,陷入了困境。

制定夏季菜单时,该集团曾经预测:广受顾客欢迎的羊奶酪桃子会供应不足。一般来说,其他快餐店会选择从遥远地方运来不新鲜的桃子,但Sweetgreen在当地的团队,却采取了不同路线——他们用当地种植的蓝莓和草莓,来代替桃子,并推出一款名为“Patriot Bowl”的新菜品,以此表达对该地区的敬意。

结果,这道菜很快成为Sweetgreen东北部餐厅最受欢迎的菜品之一。如今,这道菜也成了该公司联合创始人兼首席品牌官Nathaniel Ru所谓的——“规模化亲密度”——理念的典型代表。

一般来说,一旦一个企业开始快速规模化,其与客户间的人情味就会被牺牲掉,“我们只是不想这样。”Ru说。十一年前,Ru和他的两位联合创始人Jonathan Neman以及Nicolas Jammet开始了将这种哲学付诸实践的旅程。

目前,该公司在美国八个州有3,500多名员工和近100家的门店,并计划,明年将餐厅数量增加一倍。

而Sweetgreen的发展,早已经超越了单纯的物理足迹。

从推出企业办公递送服务,到使用区块链追踪原料,再到解锁其独角兽的状态,再到募集超过3亿美元的资金。显然,它在基因上与科技创业公司更相似,而不是与其同类快餐业的竞争对手。 

从菜单中学习如何提高亲密度

随着越来越多的厨师挤在厨房,新店面也在增加,而为了保持一致性,标准的操作程序和效率被引入。于是很快,文化就被淡化了,产品也失去味道,创意的火花,也随着千篇一律做法的盛行而暗淡下来。

这种描述,既适用于不断扩大的科技初创企业,也适用于快速发展的连锁餐厅。

“刚开始时,专注于亲密关系要容易得多。”但是一旦你达到一定规模,就很难对其进行逆向设计或恢复。”Ru说:“这也就是为什么,从一开始就建立接受改变和灵活性的心态是很重要的。”

Ru指出:专注于销售和增长很容易,但如果你失去了早年那种‘讲故事’的能力和激情,你的交易方式就不会长久。

“尤其是在餐饮业领域,许多食品公司痴迷于建更多餐厅。但我们试图更深入地考虑,以客户为中心的指标,关注NPS、按频道划分的频次、社会情绪,以及长期的总体忠诚度。”Ru说:“我们相信,可以通过不像传统餐饮公司那样思考,而更像科技业的客户订阅业务,来提高这种价值。”

为进一步揭示扩大亲密关系背后的思想,Ru介绍了四项核心原则,并分享了他和联合创始人在这一过程中学到的错误。 

1)放慢速度以加快速度。

“和许多初创公司一样,我们一开始也有一些核心价值观,但很快,公司就膨胀起来。”Ru说,而随着时间推移,我们终于学会了说“不”和慢下来的力量。

实际上,你的拒绝,将决定你是谁。

“在开了第一家餐厅后,我们马上想到,可以把餐厅开到全国各地去。”他说。

初创公司和餐馆,都面临着迅速向新市场扩张的巨大压力。在最初的三年内,Sweetgreen在美国、纽约和迈阿密,都取得了成功。是但最终,他们意识到:通过拒绝扩张,可以专注于打造公司的品牌,使其变得更强大,而不仅仅是更大。

在最初的六年里,Sweetgreen决定留在华盛顿。“说实话,这是我们做过的最好的事情之一。”Ru说:“它允许我们建立一个网络效应,并在我们把这个蓝图带到新市场之前,从我们的错误中,真正吸取教训。”

“我们在华盛顿,酝酿了每一个策略。之后,我们把深思熟虑和真实的增长放在中心位置,然后去其他城市效仿。”

这包括:与当地农贸市场建立联系、建立起一个完全本土化的供应链、拓展房地产市场,还有参与社会影响力项目, 

2)研究社区。

完全相同的产品发布策略,不会在每一个地方都适用。

“要想打开和顾客间的亲密关系,并与他们产生共鸣,关键是做一些跑腿的工作,来了解他们。”Ru说。

你必须与不同社区建立起联系。

“至少,在我们进入一个新市场的前一年里,我们把自己,介绍给这个社区,花时间去了解它的独特文化。这样,我们就可以以一种更有意义的方式,展示自己。”Ru说。

Sweetgreen在每一个新市场推出产品前,都会先分析每一个社区。

例如,会见当地最大的农贸市场、梳理当地的房地产期权、与当地的艺术家和建筑师合作、学习生活在当地的人喜欢做什么吃,并查看历史数据,这些数据包括人口、交通模式等。

“我们还建立了自己的思维模式,并将这些思维方式作用在不同的地区上,以衡量我们在某些地区的表现。”Ru说,所以在休斯顿案例里,Sweetgreen团队的勤奋,促使其采用了新策略,比如推出更美味的餐点,提供啤酒和葡萄酒,增加座位以迎合休斯顿的驾驶文化。 

3)采用模块化方式。

在Ru看来,Sweetgreen最初的失误,是低估了世界的快速变化。

“当我们第一次开始在华盛顿特区外扩张时,我们实际上,是在一而再、再而三地造同样版本的‘Sweetgreen’餐厅,完全专注于增加更多店面,而不是满足顾客期望。”Ru说。

“而随着时间推移,我们发现了‘模块化’的力量。”Ru说:就像时装零售商,按季节更换商品,Sweetgreen的门店,也开始可以灵活地改变菜单、氛围以及装饰,主要以本地艺术家和不同的播放列表为特色。

随着Sweetgreen立志成为“食品界的星巴克”,这种灵活性可能会派上用场。

“如果我们想走向国际,这将给我们成长空间。想象一下:在日本,Sweetgreen会是什么样子?”Ru说:“我们有意在自己品牌中保留了空间,让Sweetgreen能适应于许多不同的环境。”

此外,他们还探索了模块化的另一个维度,即:解决最近快递应用和在线订购激增问题。

“我们必须想办法在任何时间、地点提供‘Sweetgreen’。我们开发了自己的App,但也推出了Outpost,这是一款基于货架的免费Sweetgreen递送服务。”Ru说:“这不是我们的传统店面,也不是典型的送货方式。你必须修改跨越物理和数字领域的不同格式,重新考虑如何为客户服务。”

你必须为模块化设计产品和体验,因为一切都变化太快了。不要只关注今天的功能——展望未来,思考如何以意想不到的方式,展现自己。 

4)善于合作。

为利用社区特有的微环境,以新方式接触客户,并为品牌注入味道,Sweetgreen从一开始,就利用了意想不到的合作。

从2015年,Kendrick Lamar的“Beets Don 't Kale My Vibe活动开始,到最近直接向联合办公创业公司WeWork提供沙拉的合作关系,该公司涉足的领域极多样。

但Ru个人,最喜欢的还是:最近,其与米其林星级厨师Dan Barber的合作。

“现在,每个人都说‘从农场到餐桌’,但是我们想尝试——‘从种子到餐厅’,”他说:“Dan有一家种子公司,专门培育新品种的蔬菜,以最大限度地增加蔬菜的味道。所以,我们买了10万颗他发明的新品种南瓜种子,我们将它们种植在全国的6个农场里。”

显然,没有顾客听说过Koginut的南瓜,但Sweetgreen把它放在了秋季菜单的每个位置里。这是Sweetgreen向其顾客展示食物不同的一面,并确保Sweetgreen的目的,即把这种不同,渗透到Sweetgreen的品牌之中。

如果早期创业公司考虑合作关系,Ru建议:要选择一种自然而然的适合,而不是强迫的扩展。

他说:“对我们而言,最成功的关系,一直是那些头脑风暴,和执行过程天衣无缝的关系。”

即使是在规模上,你仍然可以尝试大胆的、不确定的想法,寻找合作机会,让你品牌展现出不同的一面。

为在这四大战略支柱之下增添更多的色彩,Ru将在以下章节,继续揭示亲密关系是如何在规模上,融入到了Sweetgreen的供应链、技术平台、品牌建设努力,以及公司内部文化的战术线索中。 

本地物流领域,要从基础上实现规模化供应

尽管几十年来,集中采购和配送,一直是快餐业经营的基石,但从一开始,Sweetgreen就颠覆了这种传统。他们通过直接接触农民本身的方式进行,包括接触更具创新性的供应商。

“我们想让人们知道,快餐对身体有好处,而且在不同地方的味道,也不同。”我们的东西,在费城羽衣甘蓝尝起来和在帕洛阿尔托不一样,我们的目标,是让这种不一样在快餐世界完全正常。”

值得注意的是:面向消费者的初创公司,往往严重地依赖运营和供应商。

如今,Sweetgreen有7条独立供应链,涉及全国150多名当地农民,因此菜单可以据地区和季节设计。Ru说:“我们的供应链,非常复杂,但这也是我们的护城河。”

如果你愿做前期工作,建立不同的供应链,或颠覆传统的运营模式,你就可以彻底地改造你所处的行业。

“有些食材,是在全国范围内采购的,如野生大米或橄榄油,但大部分,都从本地采购。”我们每年,还会更换五次菜单,每一次,都要超过3000个小时的研究。在每个供应链中,还有最后一英里的协调和价值链协调,包括管理关系、检查质量和帮助农民提高购买力,”他表示。

“最大的挑战,其实是对预测的解读,并确保我们对农民设定了正确的预期和正确的产量。”Ru说:“同时在7个不同领域做到这一点,要困难得多,但对我们来说,这绝对值得。我们食物的味道更好,我们可以更透明地了解它从哪里来,我们能支持当地的食品经济,所有这些,结合在一起,建立了一个新鲜的快餐。”

以下是Sweetgreen为这一过程提供动力的两种策略:

1,深入建立持续的供应商关系。

在Sweetgreen进入一个新市场前,首要任务,是确保它能得到当地供应链的支持。

“我们总是说,遇到地主前,先遇到农民,”Ru说:“我们在华盛顿的第二家餐厅,实际上是在最大农贸市场的停车场。这让我们能接触到每一个小贩。这意味着去他们农场,看看他们在做什么,弄清楚我们如何开始合作,然后,进一步扩大规模。”

“今天,我们仍在用这种战术。不要只把你合作伙伴或供应商视为你运作的投入或齿轮。从长远看,把每一个,都看作是建立一种真正关系的机会,这种关系,可以在你刚开始时的基础上疯狂发展。我们和华盛顿地区的山羊奶酪供应商萤火虫农场合作,那时,我们都还很小。11年后,我们仍与他们合作,他们业务与我们一起增长。”

2,使用区块链。

Sweetgreen已开始用区块链跟踪从种子到储藏的配料。

“我们因此清楚地知道,食物从哪来,什么时候被采摘,是如何运来的。”Ru说:“我们与Ripe.io合作标记食材,在地面放置传感器,通过观察土壤、小气候和时间戳中的变量,绘制食物的全程地图。它最大限度地提高了透明度和可追溯性,因为基于区块链的公共分类账,将允许任何客户看到发生了什么。”

但它,也让我们能真正挖掘并量化味道。”Ru说:“我们一直在对波士顿的传家宝——圣婴番茄和芝加哥的山羊奶酪进行口味分析项目,以验证我们的论点,即:本地可持续种植食材,比来自未知来源的杂货店食材更好。”

例如,通过用区块链和运行客户口味测试,Sweetgreen可以准确地指出:番茄收获后五天以上,会出现味道峰值。

总结就是:对那些想颠覆行业的初创公司,透明度是令人难以置信的强大工具。尽可能地开放和揭开你运营实践的神秘面纱,与你客户建立联系。 

拉近餐碗和应用间的距离:亲密感是科技的一个组成部分

尽管Sweetgreen在实体领域,以蜿蜒的午餐队和快速移动的临时平台而闻名,但是该公司,也在稳步扩大其数字业务。

去年,其近50%的订单来自App,该应用有100多万用户。考虑到Sweetgreen只能计算90个物理位置,这些数字非常突出。

“首先,我们是一家食品公司,其次,是科技公司。对我们来说,美味可口的食物很重要,但我们,也想确保知道我们的客户在哪里,我们要满足他们,所以除主厨和一线厨师,我们有开发人员和产品设计师。”Ru说。

“我们希望有与客户间的那种关系,并在每一个接触点上,都刻意表现出一种真诚。”Ru说。

换句话说:科技需要提升人类的体验,而不是取代人类。

值得注意的是:Sweetgreen是最早发布App的公司之一。

“我们花了两年来开发,当它在2013年推出时,移动下单只占业务的5%。”但仅仅5年后的今天,它几乎占了总量的一半。我们将进一步扩展这一功能,在未来探索新功能,如文本、语音甚至是松弛排序。”Ru说。

以下是Ru在设计过程中一直关注的两个目标:

1,提供内容。

“我们有一句口头禅:‘用你的眼睛点菜。’在我们餐厅,你走在最前面,根据你看到的东西,选你想放碗里的食物。”我们希望这种体验,能在我们App中体现,所以,我们在每个碗和每种食材内容描述和拍摄上,投入大量资金,以创造真正丰富、围绕食物的叙事体验。”Ru说。

2,个性化。

“我们想减轻在线订餐的认知负担。于是,我们整合了从饮食限制到订单历史的一切,以创造尽可能定制化的体验。它可以调整沙拉酱的重量,指定你是否想要混合沙拉,或使用“保存到收藏”按钮,这样你就可以快速重新点餐。“最终,这将演变为用这些数据,根据你的喜好,为你呈现一个完全个性化、精心策划的菜单,更像是Spotify,而不是沙拉连锁店。”Ru说。 

沙拉背后的故事:提供激情,打造一个社区驱动的品牌

Ru和他的联合创始人对一个现实感到失望,即——“营销最好的食品公司,却不是最健康的食品选择。比如说:可口可乐、麦当劳、红牛等等。

“我们的主题是:如何利用类似的营销策略,来讲述真正健康的食品故事,并让它在对话中,占据更大份额。”Ru说:“仅仅告诉人们吃蔬菜是没用的。我们必须把它与生活方式和文化联系起来,同时,让他们感觉不同和新鲜。”

与耐克、Supreme drop或Netflix的新产品类似,我们看到了空白,通过推出5个季节性菜单,来宣传健康食品,这也是我们与David Chang等知名厨师合作的原因。

除推出菜单,Sweetgreen还在找其他的方式,包括将食物、音乐、艺术和社会影响力,融入到自己的品牌中。

例如,当Sweetgreen在华盛顿举办盛大的“甜蜜生活”音乐节时,顾客可以一边吃奎奴亚藜,一边看Kendrick Lamar。但是即便如此,这也是一个很好案例,说明了规模是如何导致亲密关系丧失的。

从那之后,Sweetgreen缩减了开支,现在专注于规模较小的本地街区派对,或者是让音乐家在Blue Hill at Stone Barns举办的活动中演奏。

“我们的信条是:让人们过得比我们发现他们时更好。”Ru说:“这种想法,很容易就应用到我们对客户或队友的方式上,但作为社区的学生,我们需要将其扩展到更广泛的环境中。”

值得注意的是:Sweetgreen在社会影响项目上,投入了大量的资金,包括与一个城市农场合作、翻新一辆旧巴士,以帮助服务芝加哥南区的“食物沙漠”,以及,将洛杉矶当地的一家街角酒店,改造成一个真正的食物目的地、拥有一个销售点系统等等。

“在每一个有‘Sweetgreen的城市,团队都会找一个能够激励他们集思广益、解决实际问题的伙伴。”他们捐赠持续的资源,来支持这个合作伙伴,包括开幕日的收益。

它可以用小规模的行动,比如在最近一个周末,向受政府关闭影响的华盛顿地区的联邦工作人员提供免费碗。

“但是我们,也关注规模。”Ru说。例如在话说恒顿特区,2010年“Sweetgreen in Schools”作为一项本土项目启动,作为一门为期一周的食品和健康课程,Sweetgreen已经把它发展成一系列、涉及5000多名学生的健康工作坊。 

打造一种具规模性的、相互关联的文化

当公司变得越来越大,管理一个不断扩张的团队、维持招聘标准、激励大型集团,和减少人员流动,这些,都变成了即时挑战。

因此,Sweetgreen方法的最后一个要素,就是——为员工体验,带来亲密感。

其主要目标是:为防止公司独特的企业文化和以客户为中心的理念,随公司从三个大学朋友,发展到3500多名员工的过程中而逐渐褪色。

“作为领导,我们专注于两件事:一,通过良好的环境,支持员工,留住他们;二,建立一个既能拥抱不断变化、又能对变化感到兴奋的团队。”

“事实上,在餐馆工作真的很难。我和我的联合创始人确保,每次更换菜单时都要换班,这样,我们就能第一手了解他们目前面临的挑战。创造创新产品和推出新潮举措同样重要,为那些与你共事的人服务,也同样重要,如果不是更重要的话。”

以下是Ru和他联合创始人培育公司文化的四种策略:

1,新的一天,新的表现。

在每家餐厅,每天早上,总经理都会主持一个名为The Sweet Talk的会议。仪式是一场聚会,一场鼓舞人心的演讲,也是一个关键的团队建设工具。

“它可以是一个表彰优秀人才的论坛,也可以是一个分享企业或其他餐馆最佳做法的论坛。”每天,都有15分钟的灵感、想法和认可。这是我参观我们餐厅时最喜欢的部分。无论你是否有多个实体店,每一家公司都有一些下属团队,他们需要一些灵感,来开始自己的早晨,让自己觉得与更大的图景相连。每天站起来,发个简短信息,或聚在一起,都是加强这一点的好机会。”Ru说。

2,“沙拉鲨鱼缸”。

每年,Sweetgreen会为每位head coach主要负责人和公司团队成员办一次聚会。但其中一个静修课,比其他课更引人注目,它证明了最好的想法,可以来自任何地方。

“我们创建了一个模拟的‘鲨鱼缸’,团队成员可以在这里提出他们的下一个大创意。”Ru说:“两年前的获奖者,他曾想出一个叫‘Sweet Plate’的点子,这是为解决在晚餐时如何吸引更多顾客。”

Sweetgreen推出了一款更温暖、贴心的产品,而最棒的是,这款产品的灵感来自于餐厅员工在下班后为自己制作的秘密菜单。两年前推出的Warm bowl,如今已占全公司菜单组合的近30%。

“当团队成长到数百甚至数千人时,诀窍就是鼓励这些种子。”Ru说:“从公司的各个部门,尤其是你的一线员工那里寻找灵感来源。他们几乎总是最好的。

3,使用新工具。

通过从谷歌招募分析、经济研究和人事运营专家,Humu为Ru和他联合创始人提供了另一种工具,帮他们改善团队体验。

“经过Humu的评估,我们发现尽管员工们都很开心,但职业发展是我们需要努力的地方。”该软件会发“提示”提醒head coach在这个领域要解决的更具体的问题,这些问题可以通过The Sweet Talk或与餐厅团队成员,进行一对一的谈话来解决。

4,以创始人身份坚持下去。

随着公司发展,公司几个创始人的角色,会变得更专注于一个特定领域。但伟大的创始人,不管公司身处哪个阶段,也不管自己专业知识如何,都对公司的各方面非常精通。

“如今,我负责市场营销、创意和设计,但是从供应链到CX团队,我对一切都保持着好奇心。”Ru说:“每个季度,我还会关注不同的市场,进行实地考察,努力理解其中的细微差别。所有这一切,都让我更容易把这些点联系起来,并帮我在自己角色中解决问题,无论是全国性活动,还是产品设计上的障碍。”

创业早期,创始人承担着所有职责,但随着时间推移,角色只局限于某一特定职能。不要失去好奇心——通晓业务的各方面,会让你成为一个更强大的功能性领导者。 

把它们都放在一起

传统观点认为:快速扩张,需要牺牲亲密度和熟悉度。随着“做事方式”的发展,客户和员工间的联系或早或晚都会减少,随着企业努力摆脱规模带来的持续、缓慢变化的可预见性陷阱,创意也会变得陈旧。

为避免这种命运,集中精力对这些(牺牲亲密度)说——”不”,而不仅仅只是想变得更大,增长得更快。

在进入新市场前,通过研究社区来定制您方法,并尝试如何服务客户,避免模式化的感觉。利用合作在意想不到的地方出现。不要害怕投资非传统运营模型或定制的内部工具,它们将使您的团队更强大,护城河更宽。

从更广阔角度,来看待你品牌的目的,为那些能带来不同影响力的社会影响项目腾出时间。

从员工那里获取新想法,并加以实施,引入新论坛和工具,在发展过程中保持团队联系。

“目前,还没有实现大规模亲密关系的蓝图,但我在这一过程中,学到的最重要一课是:让亲密关系成为现实,归根结底,就是与你的内部与外部客户,建立起有意义的联系和关系。”

对创业者来说,埋头苦干、专注于业务建设很容易,但不要忘记:与外界建立亲密度,是我们一直需要努力的一块肌肉。这包括:在个人层面,它是关于最细微的一些接触,比如手写的一张感谢卡;而作为一个管理者,这可能意味着:要花时间去激励和欣赏你的团队。

对于新社区,在投入工作并给出解决方案之前,要花时间做功课。

从行业的角度看,这是关于改变叙事,寻找非传统渠道来接触新受众。

”我们要让客户、社区、员工和供应商,变得比我们发现他们时更好——我们要让世界上的健康食品得到满足,并在这一过程中,获得一些乐趣。“Ru说。