【导语】在一个公司中，很多人都会面临管理问题。下面这篇文章，由硅谷著名风投机构Andreessen Horowitz董事合伙人Steven Sinofsky撰写，它全面介绍了三种不同的管理方式，分别针对——“管理上级”、“管理下级”，以及“管理平级同事”。非常好的一篇文章。以下是硅发布的翻译简写。
我和公司经理以及CEO们最常讨论的话题之一，就是在管理方面，究竟该花多少时间。
有关这方面的多数方法，都侧重于根据受众（如客户、员工、合作伙伴、媒体、投资者）或功能（如销售、营销、工程）来做分类，但是我发现：如果从“方向”的角度来考虑管理，那么会很有帮助。
这里的“方向”是指：1，向上管理（即你对你负责的人）；2，向下管理（即你对向你负责的人）；以及3，横向管理（你对你的跨职能/团队同事）。
另外需要注意的是：一个人可以并应该投入到管理中的精力，是有限的。因此，每个人都该花时间思考，如何使用和分配自己的精力能源，即MEUS。
另外，大多数时候，当人们在工作中感到沮丧，其实都是因为对完成任务感到沮丧。比如说，公司的发展速度变慢了、公司决策变得一团糟，或者是，公司什么事都没发生。由于管理实际上是使用手段来达到目的，因此，对这些症状的解决办法是：更好的管理。
让我们具体来看一下每一方向上的管理，然后，在下一节中考虑如何分配时间。
“向下管理”
这是最常被谈论的管理形式。在这种情况下，MEUs将主要用于把人员、团队，移动到一个特定方向。在最好的情况下，这是一种微妙而优雅的努力，基本上，没人注意到。
这种类型的管理，通常最佳的执行方式是：1x1的双向对话和讨论，围绕着关于需要做什么，以及为什么要做。
另一方面，简单地命令或者给予某人某个任务，可能不是基于信息的最佳组织实践。这是因为，在基于信息的组织中，每个员工带到桌子上的信息是不同的。
我们应该小心充斥在现代工具以及分布式工作人员中的电子邮件、Slack或Jira中的书面语气，听起来更像是一种命令或任务，而不是在出现问题时征求意见，以及如果需要解决方案会怎样。
还有另一种向下管理的功能障碍，那就是让别人做一些他们不希望做、可能不同意做、或是对他们没好处的事。如果你要求某人在其他人面前做某事，那么，你需要非常确定：这个人会乐于做这些事。
在这方面，仅仅认为“我是经理，他们必须对‘被要求’而有良好反应”，是不现实的。这样做等于是把人逼到绝境。甚至在一些圈子里，这种“干扰”，被称为是消费政治资本。请明智地花您的MEUs，因为你没有很多。
“向上管理”
如果不立即处理那些被所有人视为负面的因素，就很难说做什么“向上管理”。
在这个定义内，向上管理包括：你觉得你必须做一些事来取悦你的老板，为老板提供一些东西；或者最消极的，你做一些你认为不重要、但是你老板要求你做的事。
当然，向上管理也可以等同于“拍马屁”。同样，向上管理也可以被看作是在操纵你的老板——试图以一种可以转移责任的方式，偷偷地设定期望值。
换句话说：如果你是在做向上管理，那么，你所做的事是没意义的，但却是为了让你的老板看起来不错，或是避免看起来很糟而特意而为之。
所有这些，都令人讨厌，没人希望它们出现——这让人想起低效的中层管理。不过，向上管理也有一个重要且非常必要的方面，那就是：让你的老板知道你在做什么，以及这些事的进展如何。
请记住：如果要成为团队中强有力的一员，那就意味：你要具有能够让你的经理更轻松地知道发生了什么的能力。当然，经理也会做一些事，因此，请积极主动地与你的经理交流，这很有帮助。
比如说，如果你管理的团队有坏消息，这通常，也是向上管理中最重要的交流——因为好消息传得快，但坏消息“需要”传得更快。你越是不经意地把你的工作告诉经理，这一切就变得越容易。
向上管理的障碍，是当你被迫做一些你认为与你工作无关的事情时。
这里有一个显而易见的经验法则，供你参考：如果你不能看到你所做工作的好处，那么，你就去问并讨论为什么你被要求这样做。
这是一个好主意，每个人都该考虑如何以及更有效率地去做向上管理。
“横向管理”
我们通常不认为“协作”是一种管理，但是在实践中，用于与他人协作的技术，本质上与管理是一样的。
这也就是为什么：如果你想成为一名经理，你需要在跨团队协作中，显示出强大的能力。无论你是在组织中扮演什么角色，熟练地掌握横向管理都非常重要。
简单地说：横向管理，就是在你没有权力让人做某事的前提下，你对你们间需要完成的工作，保持一致。
实际上，公司里发生的绝大多数事，都是横向管理。甚至有人可能会说：即便你管理着某人，如果你想管理得更好，你需要的技巧，看起来也很像是那些属于横向管理的技巧。
关于横向管理的一切，本质上其实就是“沟通”。横向管理是关于开放、诚实和完整的一系列对话。
要做好横向管理工作，有很多方法，而几乎所有方法都是从一个计划开始——一个文档化的计划，以及一个完成它的执行计划。然后，以一种非对抗性和透明度的方式，加强这种沟通。
你的能量精力即“MEUs”预算
那么在这些管理方向上，各自应该花多少时间和精力呢？
我们都需要思考这个问题，毕竟，一周只有那么多时间。这里的答案，取决于你在组织中的角色，让我们从“个人”、“一线经理”，及“经理的经理”角度，来看待这个问题。
以下，我将使用概念图来说明。
请尤其关注其中各色块的比例。并记住：在一个项目的不同时期，您可能会在一个领域花比其他领域多得多的时间，但随着时间的推移，平均值应该是像下面这些图这样的。
当您是一个“个人贡献者”时
任何一个组织的目标，都是让个人能够尽可能多地花时间做“真正的”工作。比如说，销售人员应该与客户一起在现场销售、工程师应该编写代码，等等。
当有另外的事情分散您的注意力时，摩擦和挫折就会发生。
然而，有一个非常重要的警告，即：如果你没有花足够多的时间来管理自己的时间，或是在同事间的合作中你没有花足够多时间，那么你很可能会做出适得其反的努力。
这就是“完成任务”和“推动项目前进”之间的巨大区别。
如果您是一个个人贡献者，通常独自工作，那么您需要掌握的技能，是如何有效地做“向上管理”。这是指，和您经理就什么是必需的、有效的，进行一次很好的对话。最有效的方法是：您的经理可以自由地吸收你所做的工作，而不必在某种特定状态的报告中，您把它打包给您的经理。
在这些地方，Git、Salesforce或Hubspot等工具非常有用，管理人员应该关注，而不是重新包装这些信息。
另外，有些人可能会说：我是一个个人贡献者，所以我不需要花时间做管理。这是完全错误的，既不实际也不可取。实际上，如果您是一个个人贡献者，那么，您只应该花10%的时间来做管理工作——这些工作包括1：1的谈话、团队的会议，以及横向方面的协作。
换句话说，那大概是在一周七天里，花上半天的时间。
当您是一名“一线经理”时
一线经理，是组织中最具挑战性的工作之一。
因为他们会被期望成：首先，他们自己就是一个卓越的个人贡献者；同时，他们能够做到，哪怕只是花了很少时间，也可以在协调和扩大自己管理团队的工作方面，做得一流。
通常，创业公司会在A轮公司融资中，进来第一批管理人员，这是一个公司建立文化和工作规范的时间。
通常在一家大公司中，一线经理不是“纯粹的管理者”，他们同时会花时间工作。但要注意的是：在初创企业中，通常会出现与大公司完全相反的问题，那就是：第一批管理者，没有花足够多的时间来做管理工作，而是完全专注于自己的“旧”工作。
同样重要的是：一线经理应该有效地分配时间。
他们通常非常善于完成工作，往往是出色的个人贡献者，同时他们也很善于做向上管理，以及很善于做横向管理，但一线管理者的新挑战是：如何做“向下管理”。
如果你认为，你开始有团队，是为了让你的工作更容易，那么你几乎是在为自己设置挑战。事实上你要做的是，如何找出并利用你的时间，使来你的工作报告更轻松。你不能要求“不被要求”。
“管理”的最好方法，是将管理，作为完成日常工作的对话的一部分。从时间分配的角度看，这意味着：它落在80%的份额，而不是为正式的1:1分配时间（对一线管理人员来说，每一个人，每一周都可以有30分钟的时间）。一般来说，你管理的员工越新，你就越需要花更多的时间与他们交谈。
这就是为什么：向下管理应该做的最重要事情，是进行常规的一对一对话，并确保，你是在以一种开放和诚实的方式谈论什么对你们每一个人有效，什么对你们无效。
作为一线经理，责任落在了您的身上，您需要证明：您在向下管理中所提的要求，值得为推动项目向前而付出努力，而不仅仅是为了经理本身。
当您是“经理的经理”/大老板时
多数组织，都不应该有太多管理者。即便是在最大的组织之中，高管们也应该花很多时间精力来确保组织是“扁平化”的。
一个好的经验法则是：任何组织中，担任管理比例的人，都不该超过20%。其中担任经理的人的比例，不应该超过1/5。信不信由你：在微软，我们用这些指标，管理着数千名Windows和Office成员。
管理者层经理中的绝大多数人，不会写代码，不会做营销计划或者不会做测试计划，但是他们会花大量的时间精力，来评审计划。
作为管理层中的经理，你的大部分时间，都要管理整个公司或团队。我们可以这样想：一小部分的人（4%），几乎完全致力于全方位的管理，他们给公司带来的效率，要高于更多人试图做同样的事。
有效地管理各方面，是困难的。大型组织中，最常见的功能障碍是：管理层经理交替扮演着路由器或者筛子的角色——本质上，也就是协调信息流。
也许管理者面临的最大挑战，是确保作为一名管理者，你不会因为对正在发生的事情“失去控制”而感到恐慌，从而开始把太多精力推到管理上。对于你个人和公司来说，这真的是最大的成长阶段。
作为一个管理层经理，很大一部分工作，是为团队制定计划，并确保把合适的人和资源，应用到这些计划中。利用执行的节奏，让你的信息保持灵通。