【导语】一篇让绝大多数创始人会感到脸红的文章，来自First Round Review对Front创始人兼CEO的采访。相信我，哪怕你已经是非常成功的企业家，一定也会从这篇文章中学到很多。以下是硅发布的翻译简写。 

Front有一个任何创业公司都会羡慕的故事。

过去四年时间，它把团队规模扩张到了100名员工，获取了超过4000名客户，募集了近8000万美元，并在第一次收购中结束2018年。但其联合创始人兼CEO玛蒂尔德·科林却说：事实上，一开始她不确定产品会走向何方，并对公司是否会起飞表示严重怀疑。

然后，她谈到了——“纪律”。

这是我们以前听过的一个答案，总是被塑造成企业家谈论成功时反复出现的一个角色，但是尽管，围绕这一品质的讨论主要集中在丰富多彩的任务上，也常常缺乏细节和深度。

很少有人能够超越陈词滥调，努力学习更具体的策略，为公司建设过程的各方面带来严格纪律。在这方面，科林是一个罕见的例外。

她安静的专注和对效率的痴迷，一直是表面下的推进器，有助于推动Front令人印象深刻的业绩。从她原始的电邮模板，和有规律的沟通习惯，到她疯狂快速的融资流程和精心制作的日历，“纪律”——是贯穿这位创始人生活各方面的东西。

在这次独家专访中，科林更深入地探讨了创业策略，分享了为什么创始人的“纪律”比“愿景”更重要。

为什么纪律——而不是愿景——走得更远？

画一幅潜在的图景，通常是一种有用的策略。但这不是Front进入世界的方式。

“一开始，公司的前途没那么令人印象深刻，甚至，没那么好。我记得在YC孵化器，有人告诉我：我们是这一批中最好的公司。我确信他说的是错的，他把我们和另一家创业公司搞混了，”科林说。“四年前，我不知道我们今天的规模有多大，也不知道实现目标的计划——这更像是一种进化。”

柯林指出：作为一个创始人，她会选择“纪律”，而不是一周中任何一天的宏伟愿景。

“Front取得成功的驱动力，是我们在旅途中的每一个环节，都受到了难以置信的训练。这不是说我们缺乏雄心壮志，要指出的是：创始人给自己施压，要求他们制定一个具有深远意义的计划，不总是有益或现实的——而且，这肯定不是未来成功的预测因素，事实上，我在B轮融资中提出的观点，与我们在演示日所展示的完全不同。更重要的是，我们决心通过纯粹的意愿，将这个核心理念转变为真正的公司，”她说。

柯林说：“你可以有一个非常有野心、严密的计划，明确你想去的地方，但可能，你会掉一些球或是把注意力放在错误的事情上。”“研究公司的愿景，是必要的，但这是许多早期团队花太多时间研究的问题；这项练习，有一种纯粹的观察元素。底线更简单：你是否有足够的纪律使它发生？”

为了解开这一基本问题，科林进一步剖析了这一基本属性：“从高层看，纪律只集中在少数几件事上，这是非常具挑战性的，因为你有很多的事要做，而且你被拉向了很多的方向——一切似乎都很重要。但纪律，归根结底是专注于正确的事，这意味，你需要清楚地了解成功的样子，及如何衡量它，”她说。

科林通过提出一系列问题来进行集中评估，从而分解创始人纪律中最重要的要素：

取得进展：你用什么标准衡量公司是否成功？你如何让整个团队围绕他们？您的更新交流频率和一致性如何？

管理时间：你的日历是否真反映了每周一次的优先级？有没一项活动你没花足够时间？你有没纪律要断开和走开？

融资：你如何管理你的投资者？你是否常发进度更新、加强宣传并积极建立关系？

团队建设：你在做什么来始终如一地创造一个伟大的工作环境？你如何确保每个员工都符合你标准？

这四个中的每一个，都可以被优化并注入额外的严格性。但根据她的经验，很少有人会这么做。

她说：“许多创业者每天都忙于经营一家创业公司。”“在你做的每件事上，运用一种有纪律的心态，无论是给你团队发电邮，还是为投资者做的演讲，或者你人在异地。这些事情看起来很简单，但却是如此有影响力。”

如果你没严格的时间管理和认真跟踪公司进展，那么你很难成功。 

有纪律的沟通：每个创始人都应该发三封电子邮件

在柯林的经验中，仅仅追求进步是不够的，围绕沟通的额外纪律，提供了责任感，使这些目标更可能实现。

这一原则在她从Front最早的时候起，就以一种令人恐怖的规律，发送三封精心构建的电子邮件体现，包括：1）每周更新整个公司情况；2）对她直接下属的说明，以及3）每月向她投资者更新。而这些，对Front公司的结果至关重要。 

所有用户

主题：收入更新

和多数创业公司一样，Front的早期表现是对收入的痴迷。

“如果数字没有上升趋势，我们没有理由。所以，我开始每天发一封邮件给团队，把这个指标，放在最前面和最中间。它解释了我们昨天增加了多少收入，哪些做得很好，哪些没有做得那么好，”科林说。

“我很快就把它改成了每周发一封邮件，因为这是一种更好的节奏，但自从我每周把这封邮件发给整个公司，这个邮件始终有相同的结构，并在同一时间发。在过去的四年里，我从来没有错过一次，”她说。

“在最初的几年里，我完全是自己写，大概每封邮件会花我一小时，”科林说。“对一个早期创始人来说，这似乎是每周一次花在内部笔记上的大量时间，但这至关重要。在所有成长的痛苦中，人们确切地知道成功意味着什么，并通过‘我们怎样才能使这个数字上升’的角度，来评估所做的一切。“

对科林来说，这种透明性带来了力量和压力。

“分享好的、坏的和丑的，提供责任感和强制功能。她说：“如果你看到的数字不太理想，你会想找个借口，指出另一个亮点，或在事情有改善前，一直坚持分享。”“或者你可以换个档位，做另一个项目来分散注意力。但你负担不起。”

集中在一个度量上。如果没有改善，抵制放松和专注于其他事的轻松舒适。坚持到底。 

收件人：直接下属

主题：本周目标

作为另一个问责制的练习，每周一上午10点，柯林收件箱里会发出一封不同的邮件，这是一封她写给直接下属的便条。

“对他们来说，这应该是最关心的事。更一般地说，了解管理者如何花时间，是很有帮助的——通常情况下，这更像是一个黑匣子。”她说：“这也是为什么我把日历公之于众，这解释了我作为Front首席执行官一整天都在做什么。”这种电邮习惯，也为我们树立了一个榜样。柯林说：“如果我开始滑倒，或者几周时间没有达到我们关注的那些大目标，那就发出了错误信息。” 

对：投资者

主题：每月更新

科林最喜欢的另一技巧是，向投资者发一封电邮更新，这是她在交流中引入纪律的另一技巧。她说：“多年来，我每月都发同样的短信，在B轮融资后，我只是改成了季刊。”

“自从我开始做天使投资以来，我对这一做法的感受更强烈。在一个创始人给我发了两、三封更新邮件后，我马上就能知道这家公司是否会成功。”她说：“有些人发了一封，四个月后，你再也听不到他们的消息了。其他人，每次都用不同的格式或度量标准。或者他们说，收入是一次会议的首要任务，然后说，他们将重点放在参与度上，并在下一次会议中，重新设计应用程序。这不是最新消息，这是个借口。如果收入不在需要的地方，那就承认你对投资者、团队，尤其是你自己都有问题，这样，你就可以开始回到正轨了，”她说。

定期交流是难以置信的强大。如果你不能给你的投资者发集中的、一致的更新，你很可能是那些没成功的初创公司之一。

在日历中找到焦点：时间管理技巧

问科林如何管理自己的时间，她坦率地承认：“我真的很疯狂，当涉及到我的日历。她说：“我对确保我花时间在正确的事上有很大的兴趣。”

这一断言，得到了她日程安排的快速浏览的支持——每一个时段，都被填满，每一分钟，都被记录下来。

柯林说：“如果我不总知道自己在做什么，那么我就会被卷入检查邮件或回答问题中，而不是把注意力，集中在一周开始我说的最重要的事上。”

但这不意味她的日程表里满是会议。在制造商和经理的日程安排间的辩论中，科林跨越了中间的界限。

“当我在日历中添加内容时，它们不总是会议。我与自己创建了许多约会，以处理特定项目。她说：“这可能意味着要阻止更大的活动，如一次“文化时间”会议，专门思考公司里每个人，评估是否有人不开心。”“但我还预订了几个15分钟的任务，例如给我的直接下属写电邮或阅读最近的见解调查。”

为进一步了解她如何度过时间，科林分享了五个将纪律带到拥挤的日历上的技巧： 

1）阻止和处理：创建电子邮件窗口并选择退出通知。

“我每天在日历上都有两个30分钟的专用插槽，我会尽量不在那些时间外查看。”为有助于保持进度，她完全退出了各种info/通知，只剩下日历提醒。

“在我的手机和桌面上，我已经禁用电邮、聊天和其他工具的任何信息推送。我的日历开着，所以我不会错过任何活动，”她说。“我发现这很有帮助，于是我向整个Front团队发出挑战，要求他们也停止一周的信息通知。现在在周末，我甚至注销了所有的App，这样就没有诱惑了。” 

2）后退一步，保持清醒。

在柯林所有日历优化实验中，“后退一步”是最有价值的补充。

她说：“每周有半天的时间，我只允许自己有一个笔记本——没有电脑——真正专注于一个关键问题。”“我对这个，做了相当多修改，例如，每周把它分成几次一小时，但我发现，这使它更难以集中注意力。”

科林还预留了一个10分钟的早晨冥想时间，来思考。

“我每天都在家里冥想，每周为Front进行冥想。这真的改变了我的生活。没有直接好处，它完全依赖于你的训练，因为它是你正在训练的肌肉。但是当我的联合创始人生病时，这真的改变了我的看法，”她说。“建立一个公司，令人难以置信地有压力，但还有更重要的事，这种日常习惯让我想起了这一点。” 

3）星期五和你自己定一个日期，安排下周的活动。

柯林说：“我需要确切地知道，我想实现什么，这需要额外的准备，这通常，是很多人在事情变紧张时首要做的事。”下面是她的过程。

“我每周五下午，有一个15分钟的回顾日历时段。我回顾了我们的季度目标，和一些最重要的主题。然后，我会查看下一周的日历，以确保它匹配，”科林说。

“例如，现在招聘对我是一个巨大的推动，所以我需要花约三分之一时间面试高管。当我查看日历时，我发现日历上挤满了产品会议，或者我只是安排了一次面试，那么我知道我做的不够多，无法取得进展，因此我将在其中添加一个寻源会话。”

科林发现，这项练习是另一种防故障措施，可以确保她为正确的事情分配足够的时间。

“这也与我发给直接下属的每周电邮相吻合。她说：“如果我告诉他们，我这周的目标是，决定新的销售组织将是什么样，那么，我最好有一些个人工作会议和专门为此召开的关键会议。” 

4）分析你的时间，使你的意图与现实相匹配。

柯林说：“在每周末，我都会让我的EA给我发一份日历分析报告。”“按活动类型划分，如面试、销售、管理等。我就是这么说的，我需要加大招聘力度的原因。我也会从团队角度看，看看我是否花太多时间与任何一个团队在一起，而忽略了另一个团队。” 

5）花时间写下来。

除了分享如何度过自己的日子，柯林还慷慨地分享了一个窗口，她作为一个创始人的旅程，写文章非常战术的细节，为创始人提供见解。毫无疑问，制作这些作品所需的写作时间，是精心安排的。 

集中融资：闪电轮的秘密

柯林将她的B轮融资计划时间，限制在一周内。更令人印象深刻的是，她慷慨地承诺与他人分享她的最佳实践。科林关于融资的分享如下： 

1）在需要前建立关系，但不要害怕拖延

科林指出：她所以能这么快融资，是因为她把其视为首要工作。在她看来，这些融资回合，不是5-10天投球的总和，而是她四年以来谨慎的国际象棋运动的高潮。

这是因为在抢走Front最初的种子轮后，科林保持了融资的心态。

“我开始积极地与我喜欢的公司的合作伙伴建立关系，每3-6个月与他们会面一次。一旦我们长大，我就可以依靠这些关系，马上开一个伴侣会，”她说。“但更重要的是，我知道投资我们A轮产品的人，都会获得董事席位，因此尽早了解合作伙伴，意味我可以更好地决定与谁合作。”

想复制这种策略的早期创始人应该注意，这是关于质量，而非数量。

“我专注于五个合伙人。只和一个投资者深入合作，把你所有的鸡蛋放在一个篮子里，但培养20种关系，会分散你的注意力，”科林说。

这些与投资者的持续对话，应该超越商店谈话。

“一旦你在融资过程中，一切都会在瞬间发生。所以对我来说，这些会不仅仅是一个关于Front如何进行的报告，而是一个了解合作伙伴的机会。我问他们喜欢什么，或在工作之外做什么，”她说。

如果你专注于在需要投资者前与他们建立关系，那么融资的飞轮将旋转得更快。

科林警告说：创始人在进行这些对话时需要深思熟虑。她说：“投资者总在找有关你公司的信号，但要记住，你可以控制谈话的方向，以及他们能了解到什么。”

“每当有人问到我们收入或客户数量时，我总分享比实际数字低一点的信息。我想有一些灵活性，以防事情不按预期进行，但它也使我能保存好的掘金，当我们真正提高。”

科林每周有两个30分钟的时间段写在日历上，她打算每两个月，在媒体上发一篇文章。她说：“我会诚实地说，我只保留了约75%的时间。“这门学科更多是为达到每隔一个月出版一次的效果，所以，我强迫自己在必要的时候找到一个主题。” 

2）融资或融资-不要让它拖。

和多数事情一样，当涉及到融资，时机就是一切。但决定何时触发，需要在艺术和科学之间的微妙空间中导航。

在柯林看来，当创始人们任由融资工作拖后腿时，他们会犹豫不决。

“我一直对整个过程不耐烦。她说：“当你决定加薪时，你必须全力以赴；‘某种形式的加薪’是在浪费你的时间。”“在整个10天时间里，我都在我们系列A上工作，我没做任何其他工作。我们只有不到20名员工，所以我放弃管理筹款，对我们生产力产生了巨大影响。我想回去工作，所以我把所有东西都放进去，学会了什么时候停止“购物”。

科林还依靠与投资者开放的沟通渠道，来加快她的B轮融资。

“我和其中一位合伙人偶然提到他将投我们的下一轮。我认真对待他——我用这张条款清单作为杠杆，压缩了其他人的时间表。她说：“在这段关系中，投入时间，然后，全力以赴致力于提高，所需要的纪律使我能制定条件并迅速采取行动。”

撇开速度不谈，多数创始人都在努力解决更广泛的问题，即确定何时融资。 科林指出了她考虑的三个因素：对企业感觉良好，达到上一轮设定的目标，并需要额外的资源来实现一个新的雄心勃勃的目标。

“对业务感觉良好是非常主观的。这不是说你达到了一定标准，然后一切都是玫瑰。我一直听说，达到100万美元的年收入是A系列基准，但当我们达到这个水平时，我仍感觉不太好，所以我没进一步融资，”科林说。“如果你不自信，因为你一个客户刚刚失，一个交易失败，或者一个员工正造成问题，这将渗透到整个过程中。作为一个创始人，最小的东西可以占据这么多空间。你必须处于正确的心态才能提高估值。”

为了说明“感觉良好”是什么样子，科林分享了两个例子：

追求一个新的雄心勃勃的目标。“就在我们进行A轮前，约在同一时间，我和一家品牌代理公司谈过，但价格很贵。这在我头脑中点燃了一个灯泡，如果我有更多钱，我可以在长期内投资更多，”她说。

对未来充满活力。“我们的B轮完全不同。我们还有很多跑道。但我和一些员工共进晚餐，他们告诉我，我们的使命宣言没那么鼓舞人心。因此当我们研究一个新项目，讨论Front的未来可能是什么样子，我越来越被机会的巨大性所激励，我决定开始下一轮融资。” 

3）记住，无论什么情况下都会有压力，并做好准备

“我总得到人们的评论，他们是如何嫉妒我们的快速融资，这一定是多么容易。但每一个未来的创始人都需要知道，这总是会有压力。她说：“尽管我们筹集的资金是想象中最顺利的，但仍然非常困难。”

科林把这种压力，归因于被拒绝的刺痛感。

她说：“当人们告诉你，不想投资你公司时，这是你作为创始人能听到的最困难的事情之一。”“如果客户不想买你产品，或者一个伟大的领导者拒绝了你的报价，你总可以指向其他东西，比如价格或薪水。但当投资者Pass掉你项目时，他们会告诉你，“我不认为你的公司会比实际规模更大”，这是很伤人的。” 

4）专注于故事，将纪律带到你的舞台上。

“有一种诱惑，你可以在甲板上找到每一个指标。但你必须在向投资者陈述的过程中，严格遵守纪律，才能提高赔率。把音高想象成一个等待讲述的故事，而不是一组串在一起的幻灯片。”她说：“我来这里，不是为报道Front在过去四年里的所作所为，我来这里是为了画画。”

为开始绘画，科林总是从在文档中输入一个真实的故事开始。

她说：“我甚至不考虑幻灯片。”“故事大体上遵循了相同公式：这就是我们创办这家公司的原因，这就是为什么这家公司在运作，也是为什么它可能比我们大100倍的原因。只有到那时，我才能开始查看数据并考虑要包括哪些指标，只要它们适合其中一个。指标对回答投资者的问题很重要，但不是重点。他们需要一个叙述来支持。”

想一想，你想在演讲中讲述的故事，然后，写出来——不要打开主题演讲。然后选择有助于你填充大故事弧笔画的数据。 

5）对投资者进行尽职调查。

科林提供了最后一条建议。“风投们在投资前会深入了解你和你公司，但勤奋是双向的。你可以随时解雇员工，但你的投资者会坚持。这就是为什么，我们在考虑红杉的Bryan Schreier的B轮融资时，我和他董事会中几乎所有公司创始人都谈过，”她说。

“在这些对话中，我在找两件事：我希望加入我们董事会的人有同情心和挑战性，这是一个很难找到的组合。你不需要拉拉队队长，但也不需要额外压力。”为深入了解潜在投资者的背景，科林使用了这些量身定制的问题：

他们通常在哪些方面挑战你？有帮助吗？

告诉我他们让你失望的时候。你觉得你可以进行一次公开讨论并给出反馈吗？

回顾你早期的工作关系，你将如何以不同的方式管理或与他们互动，知道你现在知道什么？

有纪律的团队建设：突出影响力（并上演一场办公室音乐剧）

科林为她的内部团队建设工作，带来了同样的规律性和意图——并有结果证明这一点。Front有5星级玻璃门评级，内部核动力源为87，而在过去四年中，只有少数人自愿离开公司。

柯林说：“这种高度的员工敬业度，是我们培养的透明度和我们必须让人们觉得他们有影响力的承诺的结果。”除每周电邮，将每个人与他们正努力的主要指标联系起来之外，Front还有一些较小计划来突出影响力。例如，将“每周的前沿人物”和“本周的绊倒”，作为分享胜利和学习的机会（以及奖励乐高积木制作的奖杯）。

每周，乐高奖杯颁发给一名Front的成员。

这家初创公司还包括一些有趣的（定期安排的）活动，如每月棋盘游戏之夜，或每年整个Front团队举办一次音乐剧。最近的作品包括《LesMis》（科林当然扮演珂赛特）和迪斯尼混合泳。

“这是一种程序化的方式，让人们有机会变得非常脆弱。不管他们是在跳舞、唱歌、叙述还是演奏乐器，这都能让团队团结一起，”科林说。“总的来说，我们非常有纪律，每周、每月或每年，都有相同节目。给你团队接触点带来规律性，以确保他们不是人力资源部门的一次性计划，也不是一个过时的传统——创造员工可信赖的东西，”她说。

然而，柯林没有太重视Front的文化活动。

她说：“许多初创企业都把团队建设的重点放在活动或场外，开始忽视他们文化的核心：雇符合你价值观的人。”

科林已将她标志性的纪律，应用于拓展前线的团队——如此多以至于经过六个月的搜寻，她仍在找一位财务主管。”她说：“我们有一百多人，已筹集8000万美元，我在这方面没任何经验，但我仍没有找到一个有正确技能和符合我们价值观的人，所以，如果你认识我该找的人，就把他们送过来。”但严肃地说，你必须非常有纪律，表现出克制，即使在你迫切地需要担任一个角色时，也不要雇佣。”

为进一步巩固这一原则，科林重新审视了她从Stripe公司的帕特里克·科里森（Patrick Collison）那里得到的建议：“他告诉我，在雇员工前，考虑一下：你是否愿在公司里有10倍于他们的员工。因为他们会在自己模式中雇员工，这是每个人都需要清除的障碍。”

活动不是公司文化，它们本身不是目的。对你雇的人，和你如何践行你的价值观要有纪律——这就是文化。 

总结

当一家创业公司刚起步时，时间是最宝贵资源，动力是目标。这就是为什么一个创始人的纪律和乐于钻研，比为公司制定一个全面愿景的能力更具有决定性。 

为了使你的日常生活更有纪律性，请运用科林的个人习惯： 

通过更一致的沟通来达成目标：定期与团队、直接下属和投资者沟通；集中精力移动单个指标；将最重要的消息模板化。

管理你的时间以找到焦点：通过每周五回顾下一周的日程安排，并分析你实际花的时间，培养日历卫生，使工作与规定的优先事项相匹配。创建一个退后和反省空间，设立专门用以查看电邮、写作和冥想的专用时间。

更快地融资：主动与投资者建立关系并对投资者仔细调查来缩短融资时间。通过你的心态并展望你想达到的里程碑，来评估这是否是开始下一轮融资的“正确”时间。确保你的演讲是一个故事，而非一组数据点。

建立更好的团队：通过为文化项目带来规律性提高员工忠诚度和参与度。但记住：事件不是文化，人们才是（文化）。如果你不想在团队中有10倍于这个人的人，就不要雇这个人。