【导语】本文来自Meduim上美国职业社交网络LinkedIn的创始人、硅谷“PayPal帮”之一的雷德·霍夫曼（Reid Hoffman），的分享。雷德·霍夫曼访谈了很多创业者，跟他们讨论了创业公司该如何快速地发展，这些扩张原则包括有“拥抱混乱”、“快比对更重要”、“管理可以很糟糕”、“推出令你尴尬的产品”、“无视你的客户”等一些反常识的做法。以下是硅发布的翻译简写。 

第一条，拥抱混乱

传统企业总是在努力管理，喜欢做规划。这种对秩序和规则的渴望，可以让公司尽可能地高效，制造出稳定的感觉，但是当你闪电式扩张时，其实已经明确选择了为速度牺牲效能。

这意味：传统专注于秩序和规则的需求，将让位于拥抱一定程度的混乱。这一点，可能会让大多数哈佛MBA和他们的教授感到恐惧。

但这不意味要您放任不管。拥抱混乱，从另一个意义上说，只是意味着存在着“不确定性”，因此要做到有步骤地去管理。哪怕缺乏确定性，你仍然可以根据你对概率的估测，来做出明智决策。而最重要的是，你可以确保自己有能力改正错误。

第二条，“快”比“对”重要

创业公司招高管的传统智慧，是快速地引入一个能够实现企业扩张的高管。这意味，要招那种在大组织方面有过经验的人，因为这种经验会在公司的后面阶段发挥作用。

但要注意：招一个曾管理过1000个人的人，去运营一家10个人规模的小公司，这其实是适得其反的。因为在这两个阶段取得成功所需要的人的技能，其实很不一样。

今日的企业世界里，优胜劣汰式的竞争是如此激烈，需要每一个人全身心投入，你需要招“适合”当前阶段发展需要的经理和高管，毕竟，你的团队如果不能把公司带到下一阶段，你就不必担心下一阶段的事。所以，雇Ms. Right Now而不是Ms. Right。 

第三条，管理可以很“糟糕”

当你以光速的速度扩张时，你在一年时间里，可能就要对公司做3次重组，哪怕管理团队的成员，可能也会反复更替。所以，当你组织以每年300%的速度发展，你可能就得在下属准备好之前就提拔他们，然后，在发现他们不行时把他们换掉。你没时间等情况好转；你要迅速而果断地行动。

这一点，就让我们拿PayPal作为例子。

PayPal虽然取得了巨大的成功，但在管理上却非常糟糕。我们做出了一些好决定，比如确保每一位员工都有一项明确的主要工作，并在致力于特定重要项目时保持专注。但多数时候，PayPal的员工其实缺乏管理。除选出谁属于哪个团队之外，在团队的组建上，基本上不做任何的工作。

但PayPal的“糟糕”管理，在公司的闪电式扩张时提供了一些反常的优势。

比如说，在PayPal形成自身商业模式创新及扩张的关键时刻，我们曾历一系列孤注一掷式的挑战。像我们存在欺诈问题；亏了几百万美元；Visa说我们必须换产品，不然就让我们关门；我们最重要的商业伙伴eBay，创立了企业直接跟我们竞争。

而因为我们的管理“糟糕”，我们对“这就是3年内公司必须发展成的样子”没有预设，所以我们在管理上混乱的本质，让我们在面临这些严重意料之外的地雷时，能保持敏捷。

当组织中的每个人都有不明确的、处在变动中的角色时，说“我知道这是你在过去4天做的事，但现在，我们要换事情干了”就会显得更容易些。内部的混乱，有着让激进变化常态化的作用，这意味我们的员工能更好地对外部世界的剧烈变动做出调整。 

第四条，推出令你感到尴尬的产品

如果你有两个选择，一个是：拿一个不完美的产品迅速上市，另一个是：慢慢打磨一个“完美”产品，然后上市。如果你要在其中做出选择，请记住，你一定要选择前者。

速度真的很重要，早点推出产品，可以让你更快速地攀登上成就更伟大产品的学习曲线。

我通过非常深刻的方式才学会了这一点。当时，我还在做自己的第一家公司SocialNet。我不想发布第一版让自己感到尴尬的产品，所以采取的方案是把产品做完整后，再开放给大家注册。

但这种做法，让产品的推出时间延误了1年，后来当我们终于推出产品，我们迅速意识到：我们煞费苦心实现的一半功能，其实并不重要。而那些重要的，我们连一半也没有提供，因为我们从来没有想到过。尽管导致SocialNet失败的原因还有其它，但没有尽早推出并根据市场反馈进行迭代，可能是SocialNet产品失败的主要原因。

而到了LinkedIn的时候，根据我在PayPal的经验，我决定尽快地推出LinkedIn。我们团队定义了一系列我们认为是进入当下市场所需要的最精简功能。几年后，Steve Blank和Eric Ries把这种做法称为是——“最小可行产品（MVP）”。

对LinkedIn来说，MVP包括了用户的职业档案，与其他用户建立关系的能力，一个搜索功能用来找其他用户，以及给朋友发消息的机制。

推出后不久，我们开始担心如果档案达不到临界的规模，LinkedIn是否还会有用？如果一位用户登入LinkedIn，如何才能让它在此人的任何一位朋友都没有注册的情况下能够变得有用？我们认为：产品还是少了一个查找通信录功能，这种查找功能，可以让LinkedIn用户找到潜在朋友。

我们的工程团队估计得花一个月才能做出这个功能。我们面临的艰难选择是：推迟一个月发布，或是在一项我们认为对产品成功必不可少的功能缺席的情况下，尽快推出产品。最后，基于原则，我们在没有查找通信录功能的情况下，也发布了产品。

在这之后，很快我们又发现了一个更大的问题，那就是：当新的用户邀请自己的朋友加入时，很多的社交网络会出现爆发式增长，但是LinkedIn的用户却任何邀请都不发出。换句话说：我们的用户增长停滞了。

如果我们推迟一个月开发查找通信录，仍然不会有足够的人用它，这意味：我们本来会浪费一个月，去开发那项无法解决核心问题的功能。我们估计，我们至少需要100万用户才能发挥搜索及查找通信录的作用，而解决这个问题，变成了我们的头号要务。所以，我们把焦点放在了“增加病毒传播性”上。就这样，我们成为了第一家允许用户上传地址簿的社交网络。这项功能帮LinkedIn实现了超过100万用户档案的临界规模。

记住：你应该对自己产品的第一版感到尴尬——但不是“难为情”或者“有罪”。但是反过来说，追求速度，也不是你走危险捷径的借口，如果你引发了法律诉讼或者是把钱用光了但没有从中学到任何东西，这就意味你推出产品的时间真的太早了。 

第五条，让大火燃烧

闪电式扩张的每一个阶段，你可能都感觉自己就像一位救火队员，只不过，你面对的不是一个密闭容器里面喷出的火焰，而是你的周围全部都是火，并且你没有足够的时间把它们全都扑灭。

要应付这种情况，办法之一是：决定让哪些火自己自生自灭（如果可以它们这样的话），从而把你的关注焦点，聚焦在那些会真正毁掉你公司的火点上。

我在Greylock的同事Joseph Ansanelli曾经说过：“你拒绝的东西，要比你同意的东西更重要。”

你无法永远对火视而不见——其实那些被你暂时允许自生自灭的火也是危险的，而且，最终也需要你的关注，但是在闪电式扩张的大多数时候，这些问题，都不是致命性的问题。 

第六条，做无用功

YC联合创始人Paul Graham曾经写过一篇著名文章，建议创业者去做无法扩张的事。这条建议，对闪电式扩张的初创企业来说，甚至更加重要。

因为传统想法认为，最好是第一次就把产品做对，这样，你就只需要做一次即可，但是当你进行闪电式扩张时，为了优先考虑速度，你也许会无法在一开始就一劳永逸，你写出的代码可能无法伸缩等等……而所有这些决策，都会导致后面出现问题，但是，如果你花了太长的时间去开发产品的话，也许就没有“后面”了。

耗时仅占1/10的一次暴力破解，也许要比一个设计优雅的解决方案还好，哪怕你的这次努力，在后面也会被废弃。

这很大程度上，几乎也适用于企业的每一方面。在销售的时候，你往往得做一些无法扩张的事（比方说，创始人Marc Benioff是找了CEO Monte Zweben帮忙，才发展了Salesforce.com的第一位客户），运营（Paul English将他的个人手机号放出来作为Kayak当初的客服电话）等也是这样。

而且，在闪电式扩张的某个阶段里，可以扩张的代码或者流程，在下一阶段也许就会失效，而不管你用什么去取代，在一开始时，其扩张性也是没有的。

不妨想想看Airbnb的创始人，他一开始是如何解决房东在Airbnb上发布的房源照片质量不高这个问题的，他们自己——成了摄影师。就像Brian Chesky告诉我的那样，“我们从罗德岛设计学院的朋友那借了相机，然后，一户户敲门去帮他们拍照片。”

就这样，Brian和联合创始人Joe Gebbia一起每天大概要拍10户房源的照片。另一位联合创始人Nathan Blecharczyk得呆在公寓里，付出双倍的努力确保网站不会崩溃。

而随着Airbnb业务日渐起色，拍摄的职能也必须相应上规模才行。于是，创始人从Craigslist上招来了摄影师，请求罗德岛设计学院朋友的帮忙，甚至招募将摄影列为自身爱好的Airbnb房东。

通过这些资源，这家公司得以打造出一支稳定的、由5-10名摄影师组成的拍摄队伍，以每户50美元的价格帮公司拍摄，然后，利用电子表格做成的复杂管理工具，列出了摄影师和任务安排，跟踪其工作动态。

很快，这套系统变得不堪重负。他们又招来雪城大学的Ellie Thiele作为暑期实习生，随后，又把摄影师管理当作她的全职工作。通过把主要精力集中在拍摄管理上，Ellie得以将活跃摄影师的数量增加到50个。

到这个时候，Airbnb才上马了真正具扩张性的解决方案：软件。Nathan写了一点代码，给网站增加了两个按钮：一是给房东请求摄影师的，另一是在摄影师完成拍摄任务后，给Ellie启动支付的。最终，创始人招了Joe Zadeh作为入门级的工程师，让他跟Ellie一起工作将拍摄的流程完全自动化。

Airbnb在开发任何代码前，用了3种不同方式处理拍摄问题，并在此之后，重写了数次拍摄系统。对Airbnb来说，一开始做一个全自动的拍摄管理系统没有意义；等公司走上这条道路时，这个网站，每天大概才有10位左右的访客，唯一的工程师资源，只有Nathan Blecharczyk。他在这个问题上做的任何工作，都会导致Airbnb其他需要完成的业务发展方面的工程工作产生延误。

通过去做无法扩张的事，Airbnb才得以在资源受限情况下发展。尽管他们后来“废弃”了电子表格等临时的管理手段。 

第七条，无视客户

对很多闪电式扩张的公司来说，一条关键的规则是：“提供任意的客户服务，只要这些服务不会拖累你的发展——而这也许就意味着没有服务！”

许多闪电式扩张型的创业公司一般只提供电邮支持，或者根本就没有任何支持，只靠用户在论坛上面寻找或者相互帮助。

从绝对意义上说，无视客户不会有什么积极的意义。客户喜欢“被倾听”的感觉，无视他们，最终会消耗公司的商誉，但是对闪电式扩张型的创业公司来说，放任客户的被忽视感有时候是对的，因为你还有更大、更致命的火要去扑灭。