之前中兴通讯被禁售芯片的新闻充斥着各种媒体，大家从各个角度来论证中国被钳制半导体芯片的问题和对策。目前这个问题也正在逐步得到解决，可是热闹过后如何重新思索我们的芯片发展道路仍然是很有必要的，尤其是谈到不涉及业务本身的人才发展的部分。

  

半导体行业需要的资金雄厚、流片率极高、风险极大，进入门坎很高，所以很难有社会资本来参与竞争。芯片行业是一个高度竞争的行业，也是一个高技术人才的密集型行业，人才几乎决定一切，而不是完全靠资本投入就可以达成好的结果的。无论是芯片的前端设计、到芯片制造、晶圆代工、封装测试等等都需要大量的高技术人才，而且还不是短时期能够看到效果的。巨大的成本和收益、市场接受度的差异使得做芯片不是简单的投入，甚至有可能很多年都无法做到自负盈亏，被市场拖垮。这样的长期的投资回报率造成社会资本不愿投资，或者说一味指望靠兼并收购来解决问题也并非长久的突破之计，而国内的人才缺口也相当的大，愿意潜心在芯片领域耕耘的人才相比互联网行业来说也是大为减少。
    根据工业和信息化部软件与集成电路促进中心（CSIP）2017年5月发布的《中国集成电路产业人才白皮书（2016-2017）》，目前我国集成电路从业人数不足30万人，但是按照产值计算，需要70万人，人才总量严重不足，那么人才培养只能从高校中来吗？我们高校的学科设置中更重计算机应用轻架构的特性真的能让国内的芯片行业提升强大的技术水平吗？
    笔者曾经在著名的美资芯片前端设计公司担任战略人力资源业务伙伴的岗位，也曾经在美国的硅谷和中国的研发中心工作过，并且所在的中国研发中心在10多年间为这个行业培养了大量各个层级的人才，靠着潜心的耕耘才能达成今天的人才培养的成果，在这里，我简单谈一谈美企半导体行业的人才发展是如何规划的。我们国内的半导体企业是否能在未来的几年内通过系统性的内部人才发展体系加快培养优秀的半导体人才，在这场没有硝烟的斗争中冲出重围。
    我们通常认为人才发展的定义如下：拓展一个人的能力，使其能够有效地胜任岗位的角色和过程。
    目前全球领先的半导体企业大多都有几十年的技术沉淀，而这个行业的人才培养通常有以下的几个共同的目的：
    1 绩效提升
    组织需要能够胜任当前角色的高效技术人员或者领导者，所以组织会投资于培养技术人员和领导者的策略和方法。半导体行业不是一个纯资本密集型行业，没有密集的优秀技术人才的常年积累和努力是无法胜任芯片的产出的。互联网行业靠商业模式创新、资本的投入、规模化效应就可能盈利，可是集成电路产业截然相反，没有大量胜任不同角色的技术人才通过系统性的业务规划、团队合作决不可能做出快于市场竞争对手、流片率低、盈利比率高、技术参数领先的产品。这个行业几乎每年都要推出不同的新产品，由于摩尔定律的作用，技术参数在持续增长，如果没有一群密集人才的规划和产出，做不出有竞争力的产品，进而又将导致无法盈利，缺乏继续研发的投入，最终企业自身难以生存。
    2 继任管理
    由于半导体行业的高精尖人才的短缺，而行业又变化巨大、人员流失造成的影响非常大，所以组织会精心识别高潜力的技术人员和领导者，加深人才梯队的深度和广度，对培养这些人员给予额外的关注。
    3 组织变革
    近年来，全球IC市场频繁出现大手笔并购案，2017年不论是英特尔收购Mobileye进军自动驾驶领域，还是苹果携手贝恩资本以182亿美元购得东芝芯片业务，2016年日本软银240亿英镑拿下ARM，高通470亿美元收购NXP等等诸多并购案都在预示着这个行业正在进行着的激烈变革。组织也需要不断的调整战略和重塑自身，以保持竞争力，与企业战略保持一致。这些组织变革计划要求技术人员和领导者具备新的行为、技能或者能力– 例如，有针对性的提升计划、能力模型的变化、激励方式的变化。  
    基于以上目的，半导体企业的人才发展战略会在确定培养投入方式和制定培养流程之前，确定需要培养的人群重心。通常组织会有很多种通用的方式给目标群体进行分类：组织中的层级、高潜地位、职位、业务单元、地理位置、性别、管理者、技术人员等。
    >>>> 对不同层级分类：组织一般愿意对层级较高的员工投入更大，而技术人员是半导体行业中最优先的核心群体分类，针对不同的层级的培养给与不同的投入。例如，半导体企业中习惯按照技术职业发展路径打造不同的发展计划，这是因为更高层级的技术人员产生的影响力对组织是非常大的。而不同的层级在上升到更高的层级时，所要求的知识、技能和视野都需要提升。例如：一个高级工程师上升到MTS(Member of Technical Staff)后，其工作更偏重于系统化思维和独立解决自己的技术领域的问题。不同的层级也需要采取不同的培养方法，这是由于通常低级的员工数量较多，企业往往会选择对他们的常规发展计划实现标准化。例如，笔者所在的美企在中国的公司就设计和启动了专为初级工程师的工作培训和导师项目。
    >>>> 高潜人员：组织会在继任计划中识别出核心岗位和高潜人才，通常会在高潜员工的培养关注和对其他人员的培养关注间取得平衡。通常来说，半导体企业中认为的高潜员工会设置评估标准，一般是基于业绩结果和潜力来进行评估，业绩结果优异、高敬业度、高度学习敏捷性和职业发展的野心的人会通常成为很多公司的标准，一旦被评为高潜人员，组织会倾向于为高潜人才保留发展机会，为他们匹配杰出的上司，创建非常规项目来扩展他们的社会网络，让他们进行行动学习，并为他们提供与高层管理者互动的机会。例如，笔者曾经所在的美资半导体公司就会有为全球某个层级的高潜领导者们专门设计的高管发展项目，为期一年。
    >>>> 按照地理位置和性别等分类：高科技行业里女性很少，但是杰出的女性领导者却有不少，无论是Facebook的COO桑德伯格还是AMD的CEOLisa Su博士都是典型的杰出女性代表，这些杰出的女性能够为半导体行业的性别多样性、管理风格的多样性做出巨大的贡献。因此半导体企业通常都会有针对女性群体的发展项目，甚至是通过某种社团组织在全球推广女性领导力，取得了很多的进步。按照地理位置的不同设计不同的发展方案是更常见的情况。很多跨国半导体企业关注的一个问题是，如何平衡外派人员与本土人员。虽然外派人员包括领导者在进入一个新市场的早期阶段很重要，而且外派任务往往是外派人员的发展机遇，但是更长远的本地化领导被认为对组织的业绩有积极的影响。例如，笔者曾经所在的美资半导体企业就加快了领导者的本土化，从10年前几乎所有高管都是外派人员，到现在几乎所有的总监级别都已经本土化，甚至有从研究生毕业进入公司一直从工程师做到总监的成功案例。

  

组织在设计和确定通用还是特定的群体发展培养方法之前，先要确定的是发展的标准，也就是我们通常认为的能力素质模型。
    半导体企业一般是跨国企业，大多采取的是全球通用的模型，这有助于形成组织对员工期望的共同理解，促进评估、区域调动以及培养工具设计的一致性，从而能够在整个组织中使用。
    由于半导体企业对技术人员的高度重视，能力素质模型是基于技术路线、技术领导者路线、其他领导者路线、专业岗位路线、支持路线等大类，而通常技术路线和技术领导者路线是覆盖最多人、也是最重视的培养路线。例如，笔者曾经所在的企业针对技术路线就分为Engineer I, Engineer II, Sr. Engineer, MTS, Senior MTS, Principle MTS,Fellow, Senior Fellow, Corporate Felllow, Business Unit CTO十个级别；针对技术领导者路线分为Section Manager, Manager, Senior Manager, Director, Senior Director,VP, Corporate VP, Senior VP八个级别。而以Section Manager和MTS对应开始，往上一级级对应，使得员工可以在技术领导者路线和技术路线上进行职业路线转换。能力模型包括了每个级别的能力维度、工作要务、教育和经验要求、权责范围、决策影响力、受监督程度、团队规模等信息，这个模型用于选拔、评估、培养、职业发展咨询，确保全球的统一和保证其有效性，随着业务战略重点的变化，使其保持一致。
    而在全球的领导力框架的设计上， 企业提出了“增长、领导、执行”的领导力核心行为，其中包括了建立全球顶尖的团队、提升自己和发展别人、实践创新、推动战略目标等等行为，指导领导者们按照标准的有效领导者行为行事，并通过一系列策略推广全球。这个细分的能力素质模型可以看出半导体企业在人才培养上的多年扎实落地、细心积累，而且努力在不同的层级进行人才数量和质量上的布局。
    建立清楚的能力模型以后，针对不同的人群分类，组织会使用多种培养方法。有些方法是在持续的工作经历中学习，而不是我们经常认为的课堂学习。
    在半导体企业中培养方法可以归纳为五种类别：发展型关系、发展型任务、反馈流程、正式项目和自我发展活动。
    1 发展型关系
    此种类别主要包括导师制、专业教练、管理者兼任教练、同伴学习、研讨会、论坛、Networking等，主要指从在工作环境中自然发展的关系和其他生活圈的关系，到精心设计以促进和支持学习的关系。半导体的行业特点决定了组织非常热爱此种方式，特别是同一个部门或者中美不同部门之间的项目组，他们有相似的专长和工作职责，但是在不同的业务单元工作。他们聚在一起交流最佳实践、在遇到共同的挑战时互相学习和支持。此种形式尤其适合高级的技术工程师辅导更加初级的工程师，或者不同地区不同国家之间的学习。
    2 发展型任务
    此种类别主要包括工作晋升、轮岗、增加工作职责、临时任务、行动学习、工作外领导角色等。这种基于挑战的发展型任务正在成为半导体行业中最为常用的提升能力的关键策略，并且在这些任务中加入个人的评估和支持。例如，笔者曾经所在的公司就有针对Sr.Manager的行动学习项目，全球的一部分高级经理们聚集在一起，为解决一个组织问题工作。高管支持这个团队的工作，同时学习教练会在整个过程中进行持续的反思和运用精心设计的学习形式。也曾特别把中国的一批工程师轮岗到其他国家工作一段时间或者参与到全球的项目中再回来辅导其他员工。
    3 反馈流程
    主要包括绩效评估体系、360度反馈和测评中心。半导体行业近年来正在慢慢进行一种趋势的转变：开始不再使用打分或者评等级的方式来做绩效评估了。越来越推崇即时的辅导文化，不再以所谓的末位淘汰制来评定，这也是在整个行业的剧变背景下发生的，有大量的工程师正在因为互联网的高工资吸引到互联网行业，半导体行业就业的吸引力正在逐渐下降，因此让人才有更多的自我觉察进行反馈成为趋势，而测评中心更多的运用于中高级管理者的升迁。
    4 正式项目
    包括学习项目、大学学习、技能培训、集中反馈项目、个人成长计划等。而这些培养项目在人才培养的体系中无处不在。同时，由于半导体行业的快速变革和行业的人才更为主动积极的特点以及教育背景原因，有一个转变正在发生，那就是这些培养方式从被设计为项目到被设计为过程的转变。这样把传统的面对面培训与线上学习、模拟工作与教练、同学交流与对发展进步的追踪考察结合起来。
    5 自我发展活动
    包括阅读、演讲和座谈会、专业会议和展览、全体员工会议等等。例如，员工通过参加员工会议，可以接触到不同的视角，强化了组织的价值观，也有助于员工了解行业、产品的进展情况，鼓励开放和真诚。高科技企业云集的硅谷其实是一个很好的自我发展文化的示例，人才的密集的交流互动、对技术难题思想碰撞的火花、频繁的人才流动也恰恰体现了硅谷人才的自我发展活动的价值。而企业里也可以塑造这种小范围的文化。
    在半导体企业中，不管是技术领导者还是技术人员的培养都最多的采用了发展型关系和发展型任务的方式，以及360度反馈流程。例如，笔者曾经所在的公司就有一个导师制的全球线上自由社区，在那里，所有的人都可以自己决定要不要成为导师或者被辅导者，通过线上的资源自由匹配成功后，两个人就可以展开不同期限的导师辅导，而是否成功辅导其他人的能力提升是晋升时必须考察的标准之一，尤其是针对中高级技术领导者和技术人员。这是因为即使是技术人员，他也仍然负有辅导别人和领导项目的责任。
    组织对人才培养的重视程度，可以看作组织的发展氛围，半导体企业所希望塑造的是一个持续学习、敏捷开放的学习型组织。这种发展氛围是通过最高领导者的重视、认可和奖励、沟通体系、追踪考察和评估、资源配置和培养员工的熟练技能这六大组织流程来实现的。这些流程是人才培养体系的有力组成部分，因为它们是系统中培养的驱动者和动力所在。例如，在笔者曾经所在的企业中，继任者计划是所有的管理者都必须参与的，从初级到高级，一级级上去，最高领导层全程参与并且精心讨论人才。同时，在个人和干预层面，对核心关键人才的培养进行评估和追踪考察，用系统来追踪考察个人在发展目标方面的进步，以及追踪考察一段时间内的能力提升。有些跨国半导体企业利用公司的沟通渠道展示员工的高效表现、公布组织的培养计划，非常开放的讨论犯过的错误和吸取的教训，分享最佳实践，努力在组织孕育浓厚的发展氛围。
    一个成熟的人才培养系统是多层面的。半导体企业把“人才管理”认为是一个组织吸引、培养和留住有才能的忠诚员工以及组织在现在和未来取得成功所需要的员工的整体系统。而这个整体系统是与组织的战略目标、业务挑战和业务重点紧密关联的。由于半导体行业的“深耕细作”，人才培养不可只为短期，而要兼顾中长期的规划。正是因为有这样的内部全面细致的培养体系，再加上外部与大学的合作和招聘，笔者曾经所在的美企中国研发中心通过10多年的耕耘，为这个行业和企业内部在中国培养了大量的优秀的技术人才和领导者。不仅实现了高管和技术领导者本土化比例，在技术实力上也有了长足进步，被中国业界喻为“行业的黄埔军校”。
    本文并未涉及到该行业的领导力开发、企业文化和行业体制、创新文化打造的研究，但这也是人才培养的良好氛围和保留人才的关键因素之一。针对国内的半导体企业，笔者给出一些人才发展上的建议：
    1 对人才投入的重视和长期规划
    做企业人才培养战略和计划时关注长期视角，而不仅仅是现在。这是个需要耕耘的行业，更需要能够放眼5-10年，而不是现在。而这个行业的密集性的“人”尤为重要，需要踏踏实实的培养技术实力和系统性计划能力、逐渐积累，使企业能够实现自负盈亏，打造核心的人才竞争力。通过兼并收购回归本源也是人才管理和培养的问题，资本能让事情更有效率，但兼并收购也会使得企业的人才问题却在兼并收购后更加复杂化，这一问题绝不可轻视。
    2 人才吸引和保留
     a  放在全球的人才库的角度来规划人才管理系统，而不是仅仅看到国内资源，更多的运用国外先进的技术资源来加快培养和选拔流程，对于人才的吸引要有创造性思维。建议可以制作半导体行业各个环节的人才地图，分析在中国和国外的人才形势和趋势，聚焦不同的工艺环节来吸引全球人才的加入。
     b  硅谷之所以成为人才吸引的洼地，与近百年来世界优秀的大学的建立和吸引力是密不可分的，光是硅谷附近就有斯坦福大学和加州大学伯克利分校吸引了众多人才，这两所大学排在硅谷著名公司员工来源的前两位。而加州也推出了众多的措施来吸引人才留下来，这是制度问题。所以中国应该重视和加快国内集成电路学科的大学人才培养，建立世界级的学科研究，将企业实践与学科设置良好结合起来，可以用跟大企业合作培养的思路来规划，实现更多的校企合作，包括研究项目的合作，可以参考硅谷与学校合作的思路，公司把学校和创业公司当作自己研发的延伸，通过这个机制来试错，对人才的定向培养也有非常大的作用。笔者曾经工作的公司就有专门与全球顶尖学校合作的研发项目。
     c  硅谷的292万人口构成中，46%有大学和研究生以上学历，106万是非美国出生的，亚裔有近60%是大学或研究生以上学历。高科技技术岗的雇员中，65%是外国移民，每年硅谷新流入人员约为19000人，占总工作机会的1.4%。硅谷之所以从几十年前开始就具有强大的人才吸引力，与其移民政策和人才政策是有密切的关系的。所以建议中国在吸引全球顶尖人才的目标下，制定差异化的政策，在制度上、工作生活环境的创造、税收政策上都有所倾斜，这样才能慢慢形成高精尖半导体人才的洼地。
     d  很多领先的跨国半导体企业都在上海、北京、深圳、台北等建立了研发中心，积累了大量的行业优秀人才。这些人才也渴望有更广大的平台来自我发展，中国的民营企业完全可以吸引这些跨国企业在中国境内的高精尖人才，尤其是了解和掌握怎么样领导、吸引、培养国内技术人员的具有海外视野的技术管理者们，并予以授权，吸引更多的国际化优秀人才的聚集。
     e  重视国内企业的领导力培养，人才引入后的留任将是非常有挑战的课题，更多的重视国际化视野的领导者的培养计划。
     f  对国内的优秀半导体人才可以用国家支持的方式引入高潜人才培养的思路，进行个别化、定制化的发展计划。
    3 人才文化
    逐步建立和形成受尊重的工程师文化，而不是“当官”的文化。不管是在学科设置、就业、企业中和社会上，都需要这种文化，只有具备了良好的人才文化才能使人才库的培养形成良性循环。笔者曾经工作的公司在北美的工程师工资同级别通常是高于管理者岗位的，而在各个制度的设置和权限赋能上工程师都占有非常重要的位置，这使得北美的员工更想走技术路线而不是管理路线。中国也需要沉下心来开始慢慢塑造这种尊重科技人员、重视他们的贡献的文化。
    4 其他
    加快国内集成电路专利申请的激励政策和共享的信息平台建设、研讨会机制，用国家的力量来进行同伴学习和最佳实践的分享
    相信做到这些，中国的半导体行业弯道超车解决人的问题还是很有可能性的，中国人不缺勤奋和艰苦奋斗的精神，但是这个过程中需要清晰的战略、精细化的执行、有创造力的思路以及国际化的视野。